Agilité ou utopie organisationnelle

L’agilité, lorsqu’on emploie ce terme dans un contexte professionnel, fait souvent référence à l’une des softs skills (compétences douces) particulièrement appréciées des RH, managers et cabinets de recrutement. Nous allons nous concentrer dans cet article sur l’agilité d’un collaborateur au sein d’une organisation.

Les synonymes du dictionnaire Larousse mentionnent la flexibilité, la mobilité, la rapidité et la souplesse. En transposant aux soft skills, nous retrouvons un amalgame autour du changement. Faire face aux changements inévitables des organisations est non seulement la partie immergé de l’iceberg et aussi la figure de proue de l’AGILITE. Oui, il faut que les collaborateurs puissent s’adapter à des ajustements de leur fonction, prendre en main des nouveaux outils, adresser des nouveaux marchés, interagir avec d’autres cultures, et d’une manière plus globale faire évoluer sa posture en fonction des nouveaux paramètres. C’est une évidence, nous ne sommes pas égaux vis à vis de la résilience et la capacité d’adaptation. Il est possible d’aborder en coaching individuel et collectif cette compétence douce mais n’atteint-elle pas ses limites rapidement lorsque l’organisation n’est pas suffisamment structurée ?

Il existe plusieurs modèles décrivant le niveau de maturité d’une organisation et ces modèles peuvent également s’appliquer à l’échelle d’un service ou d’une équipe. L’échelle Capability Maturity Model, par exemple, comporte 5 niveaux et lorsque l’organisation vacille entre 1 et 3, l’agilité personnelle des différents collaborateurs ne peut compenser les carences dans la durée. Les lacunes organisationnelles sont épuisantes et sources de déception. Plusieurs indicateurs sont très parlants pour évaluer cet impact : turn-over collaborateurs, arrêt maladie, retards projet, qualité produit, retards paiement, turn-over clients.

Notre conviction fait échos au titre provocateur de cet article. Il est tout simplement utopique de vouloir se reposer exclusivement sur l’agilité des collaborateurs pour compenser un manque d’organisation. Un service qui se met en place, une équipe projet qui se construit, une organisation qui se développe se doit de mettre en place un cadre de travail sain pour pérenniser durablement son fonctionnement intrinsèque. Quels sont selon nous les éléments qui constituent un cadre sérieux ?

1. Asseoir le mode de fonctionnement nominal “macro” du collectif.
2. Décrire grossièrement les rôles et responsabilités des différents profils (la trame RACI reste intéressante et pas trop lourde à initier).
3. Veiller à une bonne communication opérationnelle entre les différentes sous-entités, y compris la boucle retour (accusé réception, feedback de la direction et des clients).
4. Définir le mode d’interaction entre les équipes en fonction de leurs typologies.
5. Maîtriser la gestion temporelle du Court Terme (tout ne doit pas être urgent à faire le jour J ou J+1).
6. Évaluer de manière régulière la santé des collaborateurs (health check) et analyser l’origine des diagnostics négatifs.
7. Un dispositif pour suivre et piloter les améliorations continues qui vont faire progresser le cadre et in fine la maturité de l’organisation.

Quel que soit votre niveau de maturité, le cadre décrit une base, une trame au sein de laquelle un collectif pourra travailler et réaliser ses fonctions. Il n’a pas besoin d’être exhaustif ni parfait. Le fait qu’il soit là fera la différence pour votre équipe entre amateurisme épuisant et agilité vertueuse.